Algoritmos y comportamiento organizacional: ¿lógica o manipulación?

Algoritmos y comportamiento organizacional: ¿lógica o manipulación?

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By Enrique Dans

Laszlo Bock es, sin duda, una de esas figuras que tiende a dejar a pocos académicos indiferentes, o al menos a aquellos que somos mínimamente críticos con nuestro trabajo: en sus más de diez años como responsable de gestión de personas en Google, Bock acabó con una de las prácticas que la compañía utilizaba para incorporar talento, basada en requerir a los candidatos unas calificaciones elevadas a lo largo de todo su proceso formativo, y afirmó, tras una serie de rigurosos análisis, que la correlación entre las calificaciones obtenidas y el desempeño profesional era básicamente nula, un ataque a la variable fundamental del proceso educativo ante el que el mundo académico aún no ha sido capaz de reaccionar de una manera concluyente.

Tras abandonar Google y convertirse en autor de un best seller sobre el tema, Work Rules!, Bock fundó, con otros dos ex-compañeros de Google, una compañía llamada Humu, dedicada al desarrollo de algoritmos para mejorar la satisfacción de los empleados. Para lograrlo, la compañía se alimenta de datos obtenidos de encuestas internas de satisfacción y clima laboral, identifica aspectos críticos que podrían influenciar positivamente la experiencia de los trabajadores respetando su confidencialidad, y les envía pequeños mensajes (nudges, a modo re recordatorios, “toques” o “empujoncitos”) con recomendaciones que podrían poner en práctica para tratar de mejorar su satisfacción o la de las personas que trabajan con ellos. Ante unos datos que revelasen, por ejemplo, frustración por los procesos de toma de decisiones de un departamento, su responsable podría recibir indicaciones para que tratase de implicar más a sus subordinados en dichos procesos, reduciendo así la sensación de arbitrariedad o de oscuridad, y contribuyendo así a un mejor clima laboral.

Los mensajes, generados por algoritmos de machine learning a partir de la información extraída de los empleados, aparecen enviados desde la dirección de uno de los fundadores de Humu, Wayne Crosby, y son un intento de recordar a los trabajadores aspectos que, sin pretender ser obligatorios o coercitivos, podrían incidir en una mayor satisfacción, en una posibilidad mayor de consecución de sus objetivos personales, o en un clima laboral más adecuado.

¿Qué implicaciones tiene poner algoritmos a hacer recomendaciones personalizadas a trabajadores sobre su comportamiento o, en general, sobre su forma de llevar a cabo su trabajo? Los creadores de Humu afirman que con los nudges no se trata de lograr que las personas hagan cosas no quieren hacer o – mucho menos – que puedan llegar a perjudicarles en virtud de un objetivo colectivo determinado, sino simplemente recomendar pequeños cambios que muy posiblemente esas personas considerarían adecuado poner en práctica, pero que no lo hacen por falta de un estímulo o un recordatorio adecuado.

Sin embargo, una cosa son las intenciones iniciales de la herramienta, y otro muy diferente sus consecuencias una vez implementada en empresas y con trabajadores reales. ¿Qué actuación toma la compañía ante una persona que, por ejemplo, hace caso omiso sistemáticamente de los mensajes que le llegan de una herramienta así? ¿Podríamos llegar a calificar a una persona por este comportamiento, a influenciar sus posibilidades de promoción o a impactar su salario? Las reacciones que este tipo de consejos o indicaciones puedan generar en los trabajadores dependerán, muy posiblemente, del tipo de cultura empresarial del que estemos hablando en cada compañía. Que un mensaje así sea visto como una amable sugerencia destinada a la mejora, como una recomendación prácticamente coercitiva o como un intento más o menos soterrado de reducir una posible conflictividad laboral es posible que no dependa tanto de las intenciones de Humu como del entorno o contexto en que tenga lugar en cada caso.

En una época en la que la cultura empresarial y el activismo interno parece estar convirtiéndose en un elemento decisivo de control de la estrategia de las compañías, este tipo de herramientas pueden ser consideradas una forma de cuidar al empleado y de alinear sus objetivos con los de la compañía con un nivel de granularidad y atención prácticamente imposible para directivos humanos, pero también como una manera de intentar poner bajo control o desdramatizar este tipo de dinámicas de protesta.

¿Hasta qué punto pueden este tipo de mecanismos ser vistos o utilizados como una forma de manipulación, como una actuación de un elemento superior, con visión global del entorno al examinar todos los datos generados por todos los trabajadores de la compañía, que trata de influenciar a cada una de sus piezas para la consecución de un objetivo? ¿Quién es susceptible, dadas las condiciones adecuadas, de tener una actuación más coordinada y eficiente para, por ejemplo, reducir la rotación de personal? ¿Un algoritmo de este tipo o un directivo con experiencia? ¿Hablamos de una herramienta analítica más en manos del directivo, o de los inicios de un proceso de sustitución? ¿Podríamos estar vislumbrando una era en la que algo tan inherentemente humano como la gestión de personas pasase a ser, cada vez más, desempeñado por algoritmos?

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